惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。三年来，随着集团改革渐次向纵深推进，一个问题一个问题跟进解决，一个方案一个方案有序推出，集团改革驶上了良性发展轨道。应对疫情挑战的同时，节流与开源同等重要，必须进一步锻造更强的战略能力和组织能力，提质增效。

集团年会提出，2020年要在2019年业务基本完成重组的基础上，继续深改快改，坚持「一打纲领不如一个行动」「伤其十指不如断其一指」，加快破除体制机制障碍。

推动重组整合从物理反应到化学反应，真正实现1+1>2

组织架构整合要深化。重组整合纵向要到底，从二级本部向三级及以下贯通。横向要从国内到海外贯通，比如旅行服务业务要加快推动海外分社改革整合。要从经营到资产贯通， 加快推动「三权统一」工作。整合协同效应在数字上见成效。集团与各事业群签订的业绩合同上，都有具体的任期考核量化指标，包括旅行服务业务自主研发产品收入占比、新设海外国家地接社数量，投资运营业务房地产销售额行业排名、新增景区和目的地国家项目数量，酒店业务净增酒店总房间数、输出管理酒店数，旅游金融产品收入、产业基金投出数量等等，这些数字指标要有明显提升，与市场对标要有明显进步。企业文化要融合。加大企业文化融合，让从上到下每位员工认同企业的使命、价值观，让员工了解自己所在的企业，了解集团是什麽企业，更加重要的是服务中国消费者，为他们创造快乐。

实施混合所有制改革，真正启动微观主体活力

集团将实施混合所有制改革作为集团今年体制改革的首要工作。多层级推动混改，坚持「三因三宜三不」原则，明确一批混改名单，制定混改操作指引，引入高匹配度、高认同感、高协同性战略投资者，紮实推动事业群及下属公司混改落地，特别是要加速推进旅行服务业务混改，力争做出亮点。积极推进员工持股，在各事业群符合条件企业广泛开展持股试点。多领域推动混改。原则上市场化的业务都以混改为方向。内外双向推动混改。积极研究以战略投资者身份参与旅游行业优势企业的并购、入股。加快研究理顺混改企业治理管控方式。建立坚持党的领导、与混合所有制相适应的企业治理体系，科学界定国有股东与混改企业的权责界限，同时加强参股管理，坚决做到国有资产不流失、企业领导不腐败。

落实三项制度，真正实现「三能」

今年是国资委明确的中央企业三项制度改革专项行动落地年，更是今年集团机制改革的核心工作。干部能上能下。在所属企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快推进职业经理人制度，落实业绩合约和聘用协议要求，细化业绩指标，可量化、可考核，并尽快组织三级公司实施，形成有效的激励和淘汰机制。要加强干部担当作为的监督，绩效考核差、工作效果差、群众公认度差的人员，将坚决列入「干部能下」和轮岗锻炼的范围。人员能进能出。科学设定用工总量，根据企业发展增减人员， 加强考核、优化人员配置。市场化来的人都要市场化、契约化管理，无论外面招的，还是下属企业交流来的， 不合格的都要「能出」。薪酬能增能减。坚持「业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降」，建立生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的分配机制，全面推行岗位绩效工资制度，向关键岗位和核心骨干倾斜，合理拉开工资分配差距，坚决破除「高水平大锅饭」。

落实事业群重组整合任务和流程制度建设收尾工作

旅行服务事业群要完成事业群产品总部建设，把风险管控作为改革的重中之重，果断处理存量风险，有效预防增量风险。旅游投资和运营事业群要重点探索地产和景区业务的深度融合，研究新形势下如何向综合性旅游目的地投资和运营商转型，在产品研发、IP打造上破题，并体现在具体项目上。旅游零售事业群要在国内免税市场面临政策放开的形势下，提早谋划筑高国外平台、做好中长期战略接续，围绕打造市场化核心竞争力做好人才培养和队伍建设、打通线上线下壁垒。旅游金融事业群要切实落地改革整合方案，重点通过加强信息化建设提升风险防控能力。酒店运营事业群要完善管理模式和标准，提升输出管理的能力和水平，在优化国内布局的同时，研究以KG为依托，打造国际化发展平台。

集团总部要在公司法人治理顶层制度基本理顺的基础上，就管理制度、管理流程进行再梳理、再完善，确保年底前形成规范、完整的总部制度规范体系；二级公司要把集团颁布的各项制度在本单位和下属单位进行细化，同时根据自己的个性化需求建立健全相应规范，确保年底前基本完成制度体系的搭建和重点制度的出台。