传统企业数字化转型的难点

麦肯锡的数字化调查报告预测，各类企业向数字化转型是一个价值1.7万亿美元的行业，但70%的尝试最终都以失败告终。埃森哲《中国企业数字转型指数》研究表明，八成以上的中国传统企业尚未摸清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长；同时，只有4% 的中国制造企业真正释放了数字化的潜力，并成功将投入转化为业务成果。

传统企业数字化转型是一个极为艰难的过程。目前，许多公司的数字化转型方案仍处於初级阶段，因为它本质上是一场组织变革，而不是技术采纳，并不是找几家企业引进一些数字化技术就完成的，它一切的变革，从思想开始，都是一个全新的认知，全新的组织，否则技术就只是用在皮毛之上。後疫情时代，构建新发展格局，传统企业向数字化转型升级的趋势愈发成为共识，数字化转型已经不是选择问题， 而是唯一出路。针对传统企业数字化转型中的难点问题，我们进行了初步分析，供参考。

1.顶层设计与战略规划缺位。一是缺乏清晰的战略目标与实践路径。大多数传统企业集中在如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度进行谋划，企业内部尤其是高层管理者之间难以达成共识。二是缺乏强有力的制度设计和组织重塑。很多企业部门之间数字化转型的职责和权利不清晰，也缺乏有效的配套考核和制度激励。三是缺少针对企业自身现状的深入摸底及思考。特别是一线的业务经营单位对业务线上化及业务数据统计分析意识不够，容易套用别人的数字化转型方案。

2.线上化经营深度与广度亟待拓展。多数企业对数据的应用还处於起步阶段，主要集中在精准营销、舆情感知和风险控制等有限场景，未能从业务转型角度开展预测性和决策性分析，难以更好挖掘数据资产的潜在价值。大数据与实体经济融合的深度和广度尚不充分，应用空间亟待开拓。

3.数据治理滞後，数据资源整合及价值挖掘能力有待提升。一是数据资产意识不强。多数情况下数据仅作为参考凭据，尚未形成借助大数据分析解决问题的习惯，对如何积累获取数据、管理数据认知不到位。二是数据分析、数据模型建设尚处於摸索阶段。数字化时代下依赖人工智能和大数据，模型构建、验证更为复杂困难，输出结果较难解释，导致模型应用产生不确定性。三是数据标准化管理滞後。用到某类数据时才对数据进行整理，难以适应快速回应的需要。四是信息壁垒与数据孤岛问题突出。跨部门、跨条线协同机制欠缺，跨界合作的开放动力不足，组织间的利益冲突难以平衡，系统之间数据交流困难，严重制约数据价值的挖掘与创造。五是新技术的驾驭和整合困难。数字化转型不仅要求企业迅速学习和掌握新技术，还需要将新技术融会贯通形成组合优势，并且在业务变革上找准结合点，使之运用和改变现有业务。

4.数字化转型带来文化观念的冲突，人才机制亟待创新升级。一是文化观念冲突。数字化转型过程将极大地突破传统企业的「舒适区」，在缺乏经验的未知领域探索，新旧两种文化观念将存在长期的冲突。二是人才机制升级。随着企业转型的推进，人才需求结构也在发生显着变化，招聘目标更多瞄准拥有数字化技术相关背景的复合型人才。

案例研究及启示

不同领域、不同发展阶段的传统企业在数字化转型过程中，面临不同的需求与难点，立足自身情况，采用了不同的应对措施。

1.融创中国

以传统地产核心主业，并围绕「地产+」全面布局四大战略板块。自2014年以来，融创销售金额从660多亿元增长到超过4600亿元。但在企业规模扩大时，企业原有的信息化系统越来越无法匹配公司的发展规模，还呈现出一系列问题。比如，在数据上，各业务管理系统以及收购的企业系统，呈现孤岛现象，无法实现数据统一和打通。最典型的就是对於销售业绩、拿地数量、土地成本等各种关键数据，每个区域呈报的和集团掌握的会有偏差。为此， 融创从2018年开启大刀阔斧的改革，打造了涵盖主数据管理（MD）、计划管理（PS）、成本管理（CO）、采购管理（SRM）、营销管理（SD）、财务管理（FI）、费控管理七大业务模块的一体化系统，完成主要业务线全面上线。同时，融创还将开发线上营销系统，将设计管理进行线上化和标准化。比如，升级後的客户管理平台，可以实现客户管理、业主服务、社区管理的线上化，从前端到後端，打通产业链条所有数据。

2.美的集团

作为中国最早的一批民营制造企业，如今的美的集团早已撕掉了「传统制造」这一标签，取而代之的是「科技集团」。2012年，伴随着互联网企业的兴起，作为传统制造企业的美的集团，面临着利润空间受挤压、市场反应慢、库存积压多、资金占用大等多方面挑战。基於此，美的在「产品领先、效率驱动、全球经营」战略主轴下，开始进行数字化统筹与建设，大刀阔斧的数字化转型与管理变革拉开帷幕。2013-2015年，是美的通过全面重构IT系统开启数字化转型进程的第一阶段，即数字化1.0；2015- 2016年，美的推进互联化+、2016-2017年，美的进入数字化2.0，目标是打造整个美的基於数据驱动的客户定制能力、2018-2019年，美的着力建设工业互联网。2020年， 美的战略再升级，启动了第二次重大转型，将「全面数字化和全面智慧化」提升为集团核心战略，其目标是驱动美的向以数据驱动的科技集团进行转型。

3.中信集团

中信集团为国有大型综合性跨国企业集团，境内外业务涉及金融、资源能源、制造、工程承包、房地产和其他领域。面对新一代信息技术的高速发展，以中信为代表的多元化集团型企业面临着重重挑战，如集团内不同产业的数字化转型发展程度不一；集团内跨行业多维度数据无法有效沉淀用於决策分析等。并且由於集团产业跨度大， 组织架构复杂，在智慧化转型中，难以清晰地建立一种「技术平台和业务平台」。为此，中信集团依托产业资源丰富的优势，打造了「智慧制造产业云平台」，服务于旗下实业制造类企业开展智慧化转型。中信云定位于「云经纪」，用一体化平台为各业务线子公司产业进行整合及赋能，培育由集团、子公司、上下游企业、外部服务商共创共建、共生共赢的智慧产业生态圈。

4.研究启示

（1）主营业务的线上化：转型前期阶段，以市场用户与自身需求出发，逐步实现主营业务的线上化，从前端到後端，打通产业链条所有数据。

（2）坚定的战略目标：转型推进阶段，需要认识到数字化转型之路是一条「道阻且长，行则将至，行而不辍， 未来可期」的发展之路，为实现高质量转型发展，应有坚定的战略方向、清晰的发展路径、动态的推进措施。

（3）开放的产业生态：运营实施阶段，进一步通过构建开放生态模式，将自己打造成为平台，吸引其他参与方加入，同时主动嵌入到其他场景，由此汇聚广泛的生态场景，整合资源，共享数据。

（ 作者现供职於集团战企部）