东太行山

以山岳景区为代表的自然及人文景区业务一直都是中国旅游集团战略业务矩阵的重要组成部分。在过去的15年中，我们进行了很多有益的探索，但是也遇到了很多疑惑，在结果层面就表现为项目落地难落地慢等问题。这些问题的产生，一方面是行业性原因，和酒店、旅行社这些完全竞争性行业不同，景区行业——特别是一些资源禀赋优质的成熟景区—— 在中国的管理体制中多属於政府或管委会所有，市场化程度不高，政府愿不愿意把景区拿出来进行市场化运作；另外，即便是政府有意向将景区市场化运作， 也有技术性方面的障碍，例如：景区管理权的确权， 资产在评估与法律范畴的完整性，景区公司债务利息规模的处置，资源保护要求下景区的开发及流量变现等。这些问题都制约着景区业务的市场化拓展。

在这样的竞争下，原黄山旅游总经理黎志先生带领一支团队，另辟蹊径，从资源识别做起，近年来先後打造了白石山、兴隆山、东太行、莽山、莲花山等多个项目，在市场中树立了独特的核心竞争力。研究其项目选择、产品打造模式及项目盈利模式，对我们下一步投资山岳型景区有很重要的参考价值。

清晰的项目选择标准

在项目选择上，黎志团队主要考虑以下四个因素：

一是良好的经济区位。一代到三代景区都位於京津冀、珠三角的近远郊区域，坐拥优质客源市场， 保证了景区拥有庞大且优质的客源支撑，区域整体消费力也可支撑景区选择更优质的产品和锁定更高的定价。

二是稀缺的资源禀赋。山岳型景区的核心吸引力来自于优质的资源禀赋，先天资源条件是决定景区成败的关键因素。中国是一个多山的国家，丹霞地貌、嶂石岩地貌与张家界地貌在我国广泛存在且具有观赏价值。团队在项目选择上非常注重地质地貌的独特性。

三是充足的开发空间。6个项目中，仅有一代景区白石山的开发区域涉及生态保护红线，在後续项目都避开涉及开发限制的山体区域进行开发。以三代景区莽山为例，团队为不影响莽山自然保护区（即老莽山景区），选择了红线外莽山的背面进行开发，山体因而可承载更多功能而有充足的变现空间。

四是明确的资源确权。在我国，成熟景区由於已成为城市的名片和重要投融资平台，地方政府缺乏出让景区的动力。因此，团队更多的选择半成熟景区和荒山进行开发，项目拓展机会多，资源更容易确权， 同时资源的获取成本也更为低廉。

标准化的产品打造模式

黎志团队的山岳产品体系可总结为「五件套」： 山下游客中心、停车场、山上索道（电梯）、栈道， 及根据资源特质打造的爆点产品（如玻璃栈道、天空之境）。在产品打造过程中，团队非常注重游客的「观光体验」，这也使其山岳产品具备特别之处。

首先，引入现代化的交通设施。其重点在於通过现代化的交通设施和线路的优化设计，来解决山岳景区落差大、登山难的问题，极大节约了游客的体力， 提升登山舒适度，让游客以最舒适的方式欣赏最美的景观。

其次，提升步行栈道的体验水平。从一代景区陡峭台阶逐步升级为三代景区坡度极缓的无障碍步道，由「爬山」变为「走山」，由「走山」到全程无障碍；通过线路的优化设计，将山岳景区目标客群拓宽至全年龄层，上至百岁老人下至婴儿，乃至残疾人士，让所有人都有机会登临高山、近距离体验山岳景观的奇美。

在上述两个过程中，团队非常注重产品代际之间理念的不断升级，使整个产品模型更加高效精炼。如，现代交通设施方面，二三代景区在一代景区的基础上进行升级，由4条索道减少至1条，并通过增设电梯来解决山地高差，既丰富了产品业态，同时提升了交通的转换率；又如栈道的长度方面，三代景区在二代景区的基础上进行精简，二代景区14公里的游步道过长而导致游客体验度不佳，因此将三代景区的栈道长度精简到8公里，同时在栈道选线时充分结合观景点，让游客走最少的路，看最美的景。

成本控制与盈利模式

投入模式方面，黎志团队对投资业态的比例进行了优化。主要资金投资於直接带来收益的经营性项目，如栈道、索道、观光电梯等。对於非经营性项目，在满足基本需求的基础上尽量控制投资成本，投入占比随着景区产品迭代，从超五成减少到仅三成投入，投资效率极大的提升。这得益於：一是成本的良好控制，景区栈道的精简及建设成本降低；二是协助工具地块以租赁代替购买，如三代景区的停车场地块以租赁为主；三是向政府争取优惠政策，如在景区建设期及培育期免收资源使用费等。

在盈利模式方面，景区营收主要依靠门票和景区交通，而优质的市场区位和独特资源可支撑更高的门票与景区交通定价。二代景区客单价不足百元，主要源於周边相似竞品多且门票低价，区域的整体消费力不足。与之相反，三代景区客单价超200元，源於区域整体消费力强，项目定位大湾区中高端客群而设置舒适度高、体验度好的景区产品（如进口索道）。

基於上述，若基於该投资盈利模式类比新投资项目的盈利平衡点，以一个投资4亿元的山岳景区为例， 在不计财务费用的情况下，景区一年总成本约4000 万，按照200元/人次的消费水平，20万人即可实现正现金流。随着市场区域成熟，项目突破盈亏平衡点後随着游客的进一步增加以及正常营运年限的延长，即可实现稳定利润。

给我们的启示

第一，资源识别是打造成功山岳景区的必备能力。项目选择方面，在「资源导向」与「市场导向」互相平衡基础上，开发以大自然奇美为核心吸引物的山岳景区，对美的认识及挖掘能力至关重要。从当前的市场形势看，资源禀赋优越或者市场位置优秀的项目，或存在着严格的自然保护要求，或已经被政府开发成为公益项目，或者市场化需求低、交易难度大。所以在存量市场相对有限的情况下，打造基於资源识别能力的绿地项目为优质增量项目，是景区行业发展战略的重要组成部分。

第二，以客户体验为中心是成就精品的核心要素。每个时代都有自己的精品，黄山张家界是老祖宗老天爷留给我们的，我们当代人要为新一代留下什麽样的产品？要通过好的技术设备实现无障碍，让游客珍惜体力；要把最好的体力用於最美的景观；要让弱势群体能近观山岳，彰显人本的回归。黎志团队用三代产品的探索，以市场为导向，以客户体验为中心， 展现了开发者的人文关怀，代表着当代山岳景区最高的建设水平。

图1-3：莽山/东太行山/莽山

第三，成本控制能力是项目成功的重要前提。景区项目印象中多为投资大、周期长、回报慢，但是黎志团队的实践证明，一是比起面面俱到，山岳项目更需要的投资是精准有效，在精而不在多，二是要满足游客需求，才能实现高的转化率；三是基本功要扎实——必须要有丰富的建设施工经验及成本控制能力，面对在专业度极高的景区栈道、索道及电梯施工方面形成成熟的解决方案。

第四，成熟的商业模式是解决「慢」与「难」的关键。项目选择有标准、产品开发有系统、建设施工有能力、盈利模式可持续、景区之间有迭代，黎志团队用6年时间打造了5个成熟的山岳景区，让我们看到自然资源的开发也有模式可循。如果要想在景区业务提高竞争力及市场影响力，形成可标准化输出、可异地复制的商业模式是必不可少的。

总结来看，黎志团队示范了一套较为成熟的山岳景区投资体系。他们对於中国山岳之美的深入挖掘、利用大地之美进行创作的能力，说明「山是可以被创造出来」的，使山岳观光成为一种消费品，也给当前市场提供一种较为成熟的解决方案。

当然，鉴於黎志团队打造的几个山岳景区尚处於前期的建设期和培育期，在当前疫情影响的不确定情况下，这些项目是否能够顺利突破爬坡期、实现预期经济效益，让我们拭目以待。